售前MKT与心理学

部门责任界面是不是清晰?

部门虽然有文字描述,但是具体责任界面是否清晰,如果部门重组,存在感强不强,具体汇报对象是否清晰?有没有真正理解部门设置的必要条件?

人员配置有没有体现差异化?

行业和团队内部人员有没有差异化对待,是不是团队内人员能力一个样,没有多少区别。有没有忽略专业背景和工作背景?对团队内部责任划分是否简单粗暴,是不是以不出事为主,不以成事为主。

售前MKT与心理学
售前MKT与心理学
# 个人责任界面不清晰
部门责任界面不清晰直接导致团队内个人责任界面混乱,部门责任的不清晰递延到个人,缺乏基本的统筹和规划。

项目成员实际参与意愿高不高?

项目损益与支撑人员关系比例如何?与营销相比激励是否同时考量?支撑人员的积极性和激发创造力有没有完全发挥出来?

专业能力有没有突出?

是以围绕客户需求为主,还是围绕产品为主?还是以围绕某个人为主?对个人的综合能力要求有没有清晰的定位?客户需求与公司的主营业务能力有没有交集,方向有没有跑偏?有没有充分认识到所有的资源都是有限的?应对客户的需求有没有进行商机评审和充分讨论,评审和讨论的过程是否认真?对团队成员的专业能力有没有清晰的认识?

团队有没有协同作战?

如果满足客户需求为原则,具体操作起来,有没有真正执行?有没有变成了为某一个人转。客户信息,项目背景有没有客观分析过?客户的需求是透传过来?还是经过分析之后才进行传递?售前团队对项目的判断和意见有没有被重视?背后是否有专业的产品经理和研发团队支持?

业务有没有聚焦?

是否缺乏对市场,竞争对手和自身能力的客观认识?有么有战略规划思路?有没有拿着历史的老本去参与新的机会?在面对未知的时候,是否呈现盲目乐观的态度?有没有认为所有的线索都是商机?而所有的商机都是项目?有没有认为客户的项目都应该是自己的?客户的需求和商机有没有真正展开充分讨论?有没有错把线索当商机,错把把商机当项目?

流程是否混乱?

流程有没有沦为摆设,没有在项目运作前期即参与进来,只是在运作到最后猜参与,并且没有营销意识。

铁三角配置是否合理?

铁三角有没有成为一纸空谈,有没有人能够真正理解和讨论过铁三角是哪三个角?铁三角的提出是否合理?三个角之间的关系是否清晰?对于铁三角团队配置,团队内部有没有认知偏差?是否有人需要因此得重新学习和了解?需要知道学习铁三角需要成本,如时间成本,精力成本?是否沉溺于过去的运作模式?铁三角虽然有人普及过,有培训过程,但是是不是没有结果,是不是连自己也没有重视?从上到下是否有深度思考过为何有铁三角的提出?

专业人员有没有深度参与?

参与角色不少,但是专业角色是不是太少?专业人员和领导没有深度参与?项目团队专业短板是否明显?是否缺少专业人员的支持?整体战斗能力有没有打折?人员配置是否呈现错位?有没有充分认知到团队内成员的专业差异,有没有出现无法集中具有专业能力的人参与到项目的情况?

考核标准示是否明确清晰?

团队整体能力考核要求是否跟每个人充分讨论过?团队内部有没有不同声音?原因是否清楚?部门有没有自己的发展目标和考核目标,是否只是依附于其他团队目标,考核是否缺乏准绳,执行起来是否感觉没有头绪?

部门有没有自己建设思路?

有没有思路?有没有部门的发展方向?有没有部门发展的重点?作为一个独立的部门或者团队存在,对团队建设是否有真正深度思考过?

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