售前团队存在感

1,什么是团队存在感?

售前团队存在感是判断团队是否有价值的一面镜子,价值高低直接决定存在感强不强。价值,一定程度上反应团队输出能力,但是输出什么,是有区别的,也是决定价值的有力证据。成正比关系。价值高低对其他部门的影响自然也有不同,如果几个团队输出的价值一样,没有区别,就可以考虑团队合并,如果有几个有价值,就可以加强和复制推广。

存在感,就是价值感,可以影响到一个人,甚至几个人或者多个人。如果影响的只有几个人,如果影响的范围很小,则需要重估团队目标和价值,找出原因,进行复盘,若实在找不到,则考虑裁撤。

售前团队存在感
售前团队存在感

2,售前团队存在感强与不强的区别?

存在感强于不强,至少有两个纬度来观察,一是影响广度,而是影响深度,如果还有一个的话,就是时间,当然,时间的概念过于苛刻,只能是相对时间。

广度,就是人员,角色,部门,内外部客户,合作伙伴,上下级领导同事等,能不能影响到这样一群人,能不能让他们意识到部门的能力,对他们做事情的干预,这里的干预,不是直接参与,帮助他们做决策,甚至棒他们把事干了,而是自己的方法,思路,意见,被别人感受到。如果有一个人,就说有对一个人的存在感,如果对两个人有用,则是两个人的存在感。如果对部门有用,那就是对部门的存在感。

深度是什么呢?团队的方法论或者思路,被其他人或者团队感受到,他们在做事或者考虑与你们所在团队沟通的时候,会提前考虑到一些。不论是支持与否定,至少知道如何去进行有效沟通,而不会,絮絮叨叨无限化,毫无依据乱弹琴。

如果他们确实采用这种方式,则存在感是有的。。​。如果他们完全忽略了你们的意见建议和思路,那么存在感就是可有可无。时间,也就是这种思路和方法的在合作部门和团队中的持续时间,也应该是正比关系。时间与存在感持正比关系。

3,如何判断售前团队的存在感?

就像前面所说,如何判断?从价值来看,输出物、文档、语言、方法论、甚至是培训教程等,都是价值体现,如果有人来考虑征求意见,则是有价值,如果直觉忽略其意见,则是没有价值。如果团队意见对一个人有用,则是一个人的价值,对n个团队有用,则是n个团队的价值。如果说对谁的价值都一样,大概率没有价值。

团队是有团队特点的,有的跟人是一样。并且比人性更容易理解,远不如人性复杂。

我思故我在
我思故我在

4,如果存在感不强,有哪些优化思路?

团队存在不强的特征,上面可能稍微说了一些,就是团队能力没有集中体现,并且售前团队意见常常被忽略。如果常处于这样的境地,部门是危险的。因为当组织意识到这种情况的时候,首先想到调整的就是这个部门或者团队。之所以没有调整,还是因为没有看到这点,或者没到调整的时候,认为当前团队调整意义不大。

如果不巧自己的团队正处于这个局面,怎么办?确实是个难题,讲究批评与自我批评,所以不妨试着首先从自身找原因,看自身能力是否匹配,是否能够从业务上提供帮助,有没有显示出来应有的实力和专业技能?

然后再从外部找原因,外部客户的期望值是什么?协助判断他们的需求成不成立?能不能帮他们寻找问题的原因,提供的建设性意见是不是正好解决了他们的问题?

5,如果售前团队存在感很强,有哪些特征和优势?

售前团队存在感很强,优势明显,并且特征也容易区分。自己团队的意见和行事风格,首先被人知晓,他人在部署任务的时候,可能会考虑到这点。别的团队在思考或者部署任务的时候,会想到各个团队或者合作人员的特点,并且会依据这些特点来布置任务,如此一来,可以提高办事效率,优化资源配置。

可以针对自己参与的项目和任务提出自己的见解,直接或间接影响项目走向,让参与感更强烈,或者使用一些项目管理的手段来进行推进。抱歉我这里说了项目管理,但是其实并没有参与科班的培训,但是这并不影响我对项目管理效率提升的理解。

对不符合团队做事原则的事情,能够及时止损,选择不参与或少参与,集中精力处理对自己来说更紧急和重要的事情,提升自己能力,或者干脆好好休息一下。真正调动团队成员的积极性,并且在一定时间一定阶段,可以主导项目,按照协同的理解和判断进行推进。

如果对一件售前项目不发表任何意见,只顾着完成,对自己来说是没有意义的,因为这对自身成长不会有实质性的帮助。

写到这里,我或许找到了当初着手探索售前MKT与心理学关系的根源。

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