开展背景

消费互联网红利见顶,传统互联网厂家和通信运营商盈利模式后继乏力,在数字驱动社会的大背景下,在以5G、云计算、大数据和人工智能,新基建纷纷布局行业市场。在2B2G市场,企业客户和政府客户的项目运作方式和运营思路产生极大的变革,重新构建商业模式和探索新的生态层出不穷,不仅从技术上越发的追求互通、开放、协作、分布式,去中心化,而且在组织和团队管理上,也依然有意无意的向这个趋势进行靠近。

在这种趋势下,参与数字化服务的供应商,呈现出组织扁平,行动敏捷,信息共享、组织开放、相互协作,传统的上下级管理模式,向矩阵式管理转变,实现项目团队的去中心化的种种特征。客户业务、流程和商业模式的变化,倒逼既有服务商为了保持能够继续服务的地位,不得不随之变化,以应对市场的新需求、新业务和新场景,无论是技术,还是项目运作方式,也必然对现有的项目组织方式和管理要求带来新的挑战。这种变化不会停止,而是会随之信息化的推进,日趋明显,甚至是幅度越来越大,频率越来越快。

存在问题

毫无疑问,在信息化分工越来越细的时代,一些快速发展的团队和个人,依靠独具创新的判断能力、执行力,在项目推进过程中,积累了很多宝贵的经验和教训,也同样获得了长足的进步和市场回报,然而对于体积更大,业务更复杂的项目来说,团队的整体战斗力没有明显提上来。

项目推进形式与互联网大厂、大型设备商相比,缺乏战斗力,与中小互联网企业相比,人员配置不够灵活,在面临市场选择和项目推进时,项目管理方式简单粗暴,缺乏基于理性的3C商机判断,造成仓皇应对,被动出击,团队整体作战效率不高。

研究目的

提高售前项目运作成功率,提升一线团队的活力,提高作战效率,探索在一种新的形态下,如何充分调动客户经理、技术经理、交付经理和平台支撑人员的积极性,让各个角色充分参与到项目中来,构建和落实铁三角在2B2G市场的真正架构,让适合2B的做2B业务,适合2G的做2G业务,适合2C的做2C业务,充分调动团队的活力。在售前项目运作中发挥各专业人员的专业能力,让组织内形成明确的责任矩阵和界面,充分获取各方信息后,做效率更高的决策。组织是大组织,部门的界面不能乱,根据政企BG改革要求,从部门的责任矩阵去划分组织内具体岗位的责任矩阵和界面。让交流不在盲目,让投标不在脱靶,每一次市场营销活动都需要有充足的理由和动力,如果没有明确的理由和说法的交流、投标、演示测试,无疑会浪费公司的资源和拉低企业的品牌效应。

企业有企业的战略方向,部门也有部门的发展方向,专注于长期可持续发展战略,不为一营一寨得失而随意更换方向。团队有团队优点和缺点,岗位也有岗位的优点和缺点,充分认清售前项目的本质和岗位的特点,在实际项目推进和市场拓展中充分发挥团队和不同岗位专业人员的能力,同时也极力规避不同岗位和人员的弱点,在市场拓展中的作用。通过组织架构和项目人员责任分工对组织进行保障。充分洞察市场,做好竞争对手分析,以及对自身能力的认识。匹配何时的接近方案去对接客户的最真实需求。让一线人员有足够的发声渠道,善于和能够听各种不同的声音,乃至反对的声音。

预期成果
客户团队、售前解决方案团队、交付团队等,清晰的知道自己在市场拓展和项目推进中处于什么地位,明确认识到团队优势、人员专业优势,项目分工明确的优势和战斗力。一线人员在收到新的需求后,能够在最短时间内,及时找到领域内的最优秀专家,与客户交流时,能够具备带着拥有专业能力的人员组成团队去面对客户,打造专业团队形象,实现售前项目运作成功率,从而进一步打造公司在行业内的品牌。

关键里程碑
3月课题申请,4月组建团队,6月初稿,9月评审,10月递交,11月完成。

完成时限
2021年12月

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